– Endringsevne må bygges over lang tid

– Det må være trygt å feile, billig å endre, og lett å oppdage når noe er feil. Vi må bygge endringsevne nå: Når du må endre deg, er det for sent, sier Vegard Storstad som det siste året har ledet arbeidet med omorganisering av Nav.

Med store mengder konfetti, ballonger og gullfarget dekor markerte 1800 ansatte i Arbeids- og velferdsdirektoratet nylig avslutningen av en rundt to år lang omorganiseringsprosess.

Omorganiseringen innebærer at 1800 ansatte i direktoratet har fått nytt organisasjonskart, men påvirker også resten av Arbeids- og velferdsetatens rundt 22000 ansatte.

Vegard Storstad har det siste året ledet en tverrfaglig prosjektgruppe som har lagt til rette for prosessen, og går nå inn i rollen som avdelingsdirektør for produktutvikling. Han er fornøyd, men minner om det som ligger foran.

– Om vi ser på omorganisering ikke som et prosjekt, men som transformasjon, er det nå det begynner. Det er nå vi skal starte, med nye utdelte kort. Vi må oppnå mer på det som tidligere har vært vanskelig fordi organisasjonen ikke har vært rigget for det.

Han forteller om krevende prosess i flere faser.

 – Omorganisering er et stort energisluk når man parallelt skal levere på samfunnsoppdraget. Men det har variert hvor mye det har krevd av organisasjonen. Det har vært perioder når vi har følt at ting har gått for sakte, og perioder hvor det har gått for fort, forteller han.

Som en avokado

Også kollegenes engasjement har gått i faser, forteller Storstad.

– I en periode snakket vi om oppdraget, og om bokser og enheter på organisasjonskartet. Men dette handler også om å flytte innflytelse, oppgaver og ansvar, og på et tidspunkt blir det personlig. Vi så et tydelig skifte fra en tid da folk nok syntes at det var langtekkelig, til at ting plutselig skjedde litt for fort. Da så vi et markant skille i engasjementet. Prosessen var opplevd av mange som abstrakt og lite konkret – helt til ledermodell og innplasseringsløp utløste konkrete konsekvenser for hver enkelt, sier han.

Tidligere var direktoratet organisert på en måte som skilte fag, regelverk og digitalisering. Nå er slike oppgaver samlet innenfor hvert tjenesteområde, med felles ledelse som har helhetlig ansvar for alt fra faglig dialog med departement til løpende endringer i tjenester for innbyggerne.

Tradisjonelle støttefunksjoner som HR og kommunikasjon forblir i egne avdelinger.

Krevende drøfting og forhandling

Et kompliserende forhold har vært knyttet til at drøfting og forhandling med tillitsvalgte måtte følge ulike spor.

 – Selv om dette var en intern omorganisering i direktoratet, er det elementer som berører hele etaten fordi deler av organisasjonsstrukturen har et linjeansvar som går utover direktoratet. Derfor måtte vi forholde oss til to ulike medbestemmelsesapparater med ulike deltakere på etats- og direktoratsnivå. Vi innså ikke tidlig nok hvor komplisert dette ble.

Etter hva Artikulert erfarer, har det vært noen krevende runder i partssamarbeidet de siste årene. Noe nådde media, knyttet til hvordan direktør Hans Christian Holte jobbet med sammensetningen av ledergruppa.

I selve arbeidet med organisasjonskartet blir partssamarbeidet likevel omtalt som ryddig. Det var i utgangspunktet stor avstand mellom partene i enkelte spørsmål, men tillitsvalgte omtaler prosessen som «reelle forhandlinger mellom likeverdige parter», og de fikk gjennomslag for viktige krav.

– Selvpåført organisasjonsutvikling

Selve omorganiseringsprosessen har pågått i drøyt to år, men startet egentlig med den ny virksomhetsstrategi i 2021, påbegynt kort etter at Hans Christian Holte overtok som direktør i 2020.

– Da vi jobbet med strategien, så vi også på om vi var rigget for å oppnå de målene som strategien hadde gitt. Vi konkluderte på at det var vi ikke, forteller Storstad.

Endring krever ledere som ikke aksepterer det bestående. De må være villige til å sette egne roller, mandater, prestisje og makt på spill.

– Omorganiseringen skal løse problemer som vi har kjent til lenge. Vi har raust med rapporter på ting som fungerer og ting som ikke virker i Nav, både rapporter vi har skrevet selv og fra eksterne.

 – Dette er altså selvpåført organisasjonsutvikling. Vi hadde ikke noe direktiv fra departementet om at «nå må dere bygge om butikken». Vi startet på eget initiativ fordi vi så at vi ikke var godt nok rigget. Nå har vi lagt grunnlaget for å oppnå mye som tidligere har vært vanskelig fordi organisasjonen ikke har vært rigga for det.

Var vanskelig å opprettholde fart

Gitt at de eksterne forutsetningene for et direktorat – politiske føringer, styring, tilgjengelige ressurser – ikke er perfekte, og at man ofte overvurderinger hva en omorganisering vil løse: Hvor stor del av det som begrenser Navs evne til å levere på samfunnsoppdraget, har dere nå gjort noe med?

 – Det er et veldig viktig spørsmål. Jeg har ingen illusjon om at vi nå har løst alt som er vondt og vanskelig. Dessuten får vi helt sikkert voksesmerter og oppstartsproblemer på grunn av omorganiseringen, og vi vet at det må gjøres noen justeringer allerede i høst. Men jeg er sikker på at vi kommer til å løse en del oppgaver bedre nå enn før.

– For eksempel får vi en enklere styringsmodell fordi vi ikke lenger har splittet fag, regelverk og digitalisering. Ansvaret for å utvikle brukerkontakten mellom innbygger og Nav samles i en ny avdeling for brukeropplevelse – uavhengig av om man er i kontakt med Nav på nav.no, telefon, i brevs form eller på Nav-kontor. Det tror jeg er viktig, sier Storstad.

– Og vi har bundlet ansvaret for ulike områder, for eksempel pensjon og uføre, på en bedre måte. Tidligere var ansvaret for ett område splittet mellom flere ledere, i en relativt kompleks styring som ga mange overleveringer og gjorde det vanskelig å opprettholde fart.

– Vi må vi ta de nye smertepunktene når det kommer, og noen vil komme ganske snart. Men vi er nok blitt et mer endringsdyktig direktorat som er i stand til å håndtere læring på bedre måter.  

Fra Finn.no til Nav

Storstad var utviklingsdirektør i Finn.no inntil 2021. Han har altså erfaring både fra en privat virksomhet som er kjent for å gjøre veldig mye riktig, og en av de største offentlige etatene som mange mener ikke har vært godt rigget for oppgaven.

Kan vi måle hva som kommer inn og ut av beslutninger, tempo på beslutningstaking, eller hvor fornøyde folk er?

Han omtaler Finn.no som «Norgesmester i målstyring» og forteller om en stor overgang.

 – Nav er en kompleks virksomhet uten samme tradisjon for måling og kvantifisering. I Finn var det relativt lett å vite om vi hadde gjort en god innsats denne uka sammenlignet med forrige. Det er veldig vanskelig å vite i Nav. Vi har ukentlige ledermøter som tar masse beslutninger, men ikke gode mekanismer for tilbakemelding. Offentlig sektor må bli flinkere på dette, for å kunne lære og endre seg raskere.

Kan vi måle beslutningstempo?

– Det betyr ikke at vi skal lete fram de perfekte indikatorene, men vi må finne noen indikatorer å se på. Kan vi måle hva som kommer inn og ut av beslutninger, tempo på beslutningstaking, eller hvor fornøyd folk er? Det blir uansett ganske abstrakte mål, men det betyr ikke at vi ikke skal gjøre det.

– Like viktig er at vi trenger en kultur for å måle og lære. Her har vi mye å gå på i offentlig sektor, og særlig i direktoratene. Vi må bli bedre på tilbakemelding, og på hele tiden lete etter bedre mulighet å løse oppgavene på.

– Siden du har erfaring fra en teknologi-virksomhet og snakker om måling og rask læring, er det fristende å spørre om du egentlig har forstått kompleksiteten i hva en offentlig virksomhet holder på med? Vi jobber jo med mennesker, ikke kode?

– Ja, jeg har hørt at «Vegard, vi er ikke Finn», og jeg forstår motforestillingen. Jeg mener ikke at vi skal gjøre det samme, men vi har mye å lære. Virksomheter med stort innslag av teknologi har for eksempel vært i stand til å utnytte teknologien for å få til endring i stort volum, noe som er veldig viktig for Nav, sier Storstad, og forklarer:

– Vi har 247 kontorer som drives under forskjellige forutsetninger og på forskjellige måter, men de teknologiske løsningene er felles. Ifølge demografiske framskrivninger vil vi i framtiden ha færre folk til å løse oppgavene. De folka vi har, må vi bruke til det som krever menneskelig kontakt, så kan teknologi håndtere utbetalinger og alt det som kan løses eller støttes med teknologi. Da kan også kolleger på kontorene fokusere mer på å hjelpe folk med sammensatte behov og som krever god oppfølging.

Still våre spørsmål, men ikke gjør som oss

– Basert på dine erfaringer fra omorganiseringen, hvilke råd vil du dele med andre statlige virksomheter, mange av dem er nok midt oppe i en omorganisering?

– Når dere skal omorganisere, vil jeg anbefale ikke å gjøre som vi har gjort, men å stille de samme spørsmålene som vi har stilt. Det som var riktig for oss, trenger ikke være riktig for andre. Vi har for eksempel «vertikalisert» vår virksomhet fordi det er viktig for oss nå. For andre kan det motsatte være riktig.

– Men det er viktig å være bevisst på hva som kan løses med organisasjonsutvikling og hva som må løses med andre virkemidler. Det er mye du ikke kan løse med organisasjonsendring, og organisasjonsendring tar mye kraft fra en organisasjon.

– Dere hadde eksterne konsulenter i prosjektgruppen. Hva er ditt råd til kolleger i statsforvaltningen om best bruk av eksterne konsulenter?

– Vi har brukt konsulenter fra tre forskjellige konsulenthus. En suksessfaktor er at vi har klart å etablere et sterkt, tverrfaglig team der ansatte og konsulenter har vært likestilte. Det har vært viktig for oss at det var vi som eide prosjektet, og internt ansatte har utgjort majoriteten av prosjektteamet. Konsulentene bidro med erfaring fra tilsvarende prosjekter, og de har bidratt med perspektiver utenfra og hatt høy gjennomføringskraft.

Endringsevne viktigere enn organisasjonendring

Storstad legger generelt mer vekt på endringsevne enn på organisering.

 – Verden endrer seg raskere. Vi er simpelthen nødt til å skape evne til å gjennomføre strategiske og operative endringer på raskere måter enn i dag. Mange offentlige institusjoner har ikke den evnen.

– Vi trenger endringsevne for å håndtere omgivelsene rundt oss, men også for å kunne snu kartet etter hva som er viktig på innsiden av organisasjonen. Vi må blant annet etablere raskere tilbakemeldingssløyfer som gjør at vi klarer å lære neste uke av det som skjedde i forrige uke.

– Dette er endringsevne som må bygges over lang tid, for det kan ta flere år avhengig av hvor kompleks virksomheten er. Når du må endre deg, er det for sent.

Ledelse er avgjørende

Ledelse er avgjørende, mener Storstad.

– Endring krever ledere som ikke aksepterer det bestående. De må være villige til å sette egne roller, mandater, prestisje og makt på spill. Du klarer ikke å modernisere virksomheter hvis du tenker at endring skal skje på gulvet mens lederne sitter komfortabelt. I Nav fikk vi dette til fordi vi har en ambisiøs leder som har lyst å løse oppgaven i morgendagen på måter som ikke er blitt gjort tidligere, sier Storstad.

Han berømmer også de som har gått ut av lederposisjoner som følge av endringsprosessen.